Maria Canais Margarido tem 23 anos, está no quinto e último ano do Mestrado Integrado em Arquitetura, na Universidade Lusíada de Lisboa, e nunca teve dúvidas sobre o que queria fazer. Desde os dez anos que desenhava plantas de casas, fascinada pela forma como os espaços ganham vida.

Por tradição familiar, cresceu rodeada pelo ambiente das obras, sempre curiosa sobre como as casas tomam forma. Mas hoje, a poucos meses de entrar, já arquiteta, num mercado de trabalho que não existia quando começou o curso, sente o chão a mover-se lentamente. “O curso oferece as fundações, mas a velocidade do mercado exige que sejamos autodidatas. Além disso, vivemos num mercado global extremamente competitivo e a exigência para sobressair é constante. Por vezes, avassaladora”, desabafa.

Havia um tempo em que escolher uma profissão era, em larga medida, uma aposta segura. Estudamos, especializamo-nos, entramos no mercado e crescemos. O mundo lá fora mudava, claro, mas a um ritmo que permitia ajustar o passo. A maioria das pessoas que entrava numa profissão saía dela, trinta anos depois, a fazer variações do mesmo trabalho. Esse tempo acabou. E a geração que está agora a terminar o curso é a primeira a não poder contar com aquela lógica.

A inteligência artificial (IA) chegou a sério quando Maria estava no terceiro ano do curso. Entrou rapidamente, sem avisar, transformou a renderização, a edição de imagem, a documentação técnica, e não mais parou. Hoje, a IA faz parte do dia a dia de qualquer estudante de arquitetura que queira estar a par do que se faz nos ateliês. Pelo caminho, trouxe-nos outra questão: o que valerá, dentro de cinco anos, aquilo que está a aprender agora?

É a pergunta de uma geração. E é uma pergunta que veremos respondida, ao longo deste artigo, pela visão de pessoas que, cada uma à sua maneira, vivem na linha da frente desta transformação: uma recrutadora especializada, um diretor da área de tecnologia numa multinacional europeia e uma psicóloga que acompanha em consulta os jovens que tentam navegar nesta turbulência.

Os empregos de entrada estão em risco?

Durante décadas, o início de carreira seguia um guião previsível. Após o término do curso, entrava-se numa empresa numa função de menor responsabilidade, aprendia-se com quem sabia mais, subia-se. Era um sistema lento, por vezes frustrante, mas funcionava. Esse guião está a ser reescrito e os primeiros a sentirem as consequências são precisamente os que estão a começar.

Estudos recentes, como os desenvolvidos pela consultora Goldman Sachs (ver caixa), apontam que as funções de entrada, os chamados entry level jobs, serão as mais afetadas pela automação inteligente. Consultoras, escritórios de advocacia, redações, departamentos financeiros: em todos estes setores, as tarefas que eram entregues aos mais juniores — pesquisa, organização de documentação, análise básica de dados, produção de relatórios — são hoje executáveis por um modelo de linguagem em minutos.

Apesar dos múltiplos alertas dos últimos anos, vindos das empresas e até de especialistas em recursos humanos, Maria Margarido não está propriamente preocupada. “A IA revolucionou a rapidez de execução. Contudo, a arquitetura exige uma sensibilidade humana, ética e contextual que um algoritmo não consegue replicar. Ela veio libertar-nos de tarefas mecânicas para podermos focar-nos no que é verdadeiramente criativo”, explica.

Isabel Guerra, Expert Manager de Finance & Banking na Randstad, consultora especializada em recrutamento, diz que não há motivo para alarme. No recrutamento especializado, o que se vê não é tanto a extinção de perfis juniores, mas uma mudança radical no que se exige deles. “As tarefas suprimem-se, mas as funções não”, esclarece. “Os perfis mais juniores estão bem preparados para uma realidade digital, mais transformadora, mais ágil, e bem posicionados para ajudar a empresa a crescer nesse sentido. Esses têm futuro.”

O problema é que “bem preparados” não significa o mesmo que significava há dez anos. Veja-se o exemplo real contado por Manuel Alecrim [nome fictício, a pedido do próprio, por motivos de confidencialidade profissional], diretor de IT numa multinacional com sede na Suíça. A sua empresa tem um call centre, na Índia, cuja função principal é encaminhar reclamações e responder a utilizadores. “Provavelmente para o ano um terço ou metade desta equipa será substituída por IA”, começa por dizer. “Agora a questão é: vamos despedir metade da equipa ou vamos reaproveitar essas pessoas para outras funções? O que podemos pôr as pessoas a fazer de uma perspetiva de valor acrescentado?”, refere o executivo, que lidera uma equipa de dezenas de pessoas e acompanha de perto o impacto da IA nas organizações.

Jovens: é isto que as empresas querem

Há uma palavra que atravessa todas as conversas com quem recruta e quem lidera equipas: curiosidade. Não a curiosidade por si só, mas a que se traduz em resultados para a empresa. Isabel Guerra faz a distinção com precisão: “A proatividade é movimento. Mas quando o movimento não se traduz em algo intelectualmente interessante, quando a curiosidade é só curiosidade porque sim, não é curiosidade no sentido de perceber como é que as coisas efetivamente funcionam, não acrescenta uma mais-valia.”

O que as empresas querem hoje, continua a responsável, são pessoas que procurem respostas, que não fiquem à espera que alguém vá ter com elas. E, sobretudo, que consigam transformar essa curiosidade em conhecimento útil. “Como vou automatizar uma função que tenho rotineira? Como vou agilizar um processo que tinha dez fases e preciso que seja mais curto? Como vou reduzir o meu tempo consumido para poder ser criativo, curioso e orientado para os dados?”

Manuel Alecrim fala, inclusive, da metáfora de termos agora um segundo cérebro. “É uma expressão interessante que tem sido usada e que, de facto, faz muito sentido. Sinto que vai permitir às equipas e às organizações um conceito de escala que até à data não era possível. Por exemplo, para produção de documentação”, explica.

Para os jovens, o executivo coloca este desafio de forma muito direta. A competência central que precisam de desenvolver é a capacidade de serem curadores de informação. “Têm de ter uma capacidade analítica para perceber se aquilo que recebem faz sentido ou não. Podem não conhecer o tema a cem por cento, mas têm de perceber o suficiente para poderem ler e dizer: isto faz sentido, não está aqui nada bizarro.”

É, na verdade, um paradoxo: num mundo onde a IA sabe cada vez mais, pede-se ao trabalhador humano que saiba avaliar o que a IA produz. E para isso precisa de ter conhecimento. Nem que seja apenas o suficiente para não ser enganado pelo que parece certo e não é.

As competências que nenhum algoritmo substitui

Se a IA já sabe tudo, o que devem os jovens aprender para não competirem com um robot com um conhecimento inesgotável? A resposta, diz quem recruta e quem trata da saúde mental de uma geração em sobressalto, é mais simples do que parece: aprender a ser humanos.

Inês Silvério confessa que ouve esta angústia todos os dias. Psicóloga da Nossa Casa — Gab. Online de Psicologia, parceira do Montepio Associação Mutualista, acompanha adolescentes e jovens adultos que enfrentam este paradoxo na primeira pessoa. “A orientação vocacional é hoje um grande desafio, mesmo na área da psicologia. Se há alguns anos era mais fácil prever, com base nas características de cada jovem, que profissão melhor explorava as suas competências, agora é muito difícil dar essas respostas. Isso gera incerteza, ansiedade e dúvidas sobre quais as profissões que vão continuar a existir, quais serão automatizadas, que competências terão valor daqui a alguns anos.”

O que Inês e os seus colegas fazem é focar-se nas competências que resistem à automação. “Exploramos o potencial de cada jovem precisamente nessa área: as competências emocionais que podem desenvolver e que acrescentam valor em qualquer trabalho. O nosso trabalho centra-se naquilo que eles são enquanto pessoas, mais do que naquilo que vão fazer.”

A empatia é a primeira competência emocional a ser nomeada por todos. “A empatia tornou-se fundamental para o trabalho em equipa e para a capacidade de comunicação”, diz Inês Silvério. “Os jovens de hoje são nativos tecnológicos, interagem muito com esta dimensão digital, mas, em contrapartida, apresentam lacunas na forma como comunicam e se expressam presencialmente. Desenvolver a capacidade de empatia destaca-os claramente neste mundo atual.”

Manuel Alecrim confirma que a empatia deixou de ser um soft skill acessório e passou a ser um requisito de funcionamento. “Se existe um conflito na organização, qual é a perspetiva do outro lado? Como é que a forma como eu vou agir vai impactar essa pessoa e isso vai causar mais ou menos conflitos? Como giro pessoas?” Estas são perguntas a que a IA não pode responder sozinha, porque as respostas dependem de contexto humano que só quem está dentro da situação consegue providenciar.

A empatia tem também uma dimensão muito prática na forma como se usa a IA. “Não basta chegarmos ao modelo e dizer: ‘Analisa-me isto num tom formal’”, diz Manuel Alecrim. “Ah, mas o tom formal porquê? Quem são as pessoas que estão do outro lado? Quais são as boas práticas para a tua audiência, para os teus colegas, para os teus parceiros?” Sem essa camada de compreensão humana, o resultado é tecnicamente correto e humanamente inútil. “Se soubermos explicar o contexto, e se tivermos uma noção do que está por detrás das pessoas, dos processos, das organizações, vai ser um resultado muito, muito bom. Mas se não, vai ser um lixo. É fundamentalmente a competência emocional e crítica das pessoas que vai fazer a diferença entre lixo e trabalho de qualidade.”

Mas a empatia sozinha não chega. “A aprendizagem não é saber procurar informação, é saber o que fazer com ela. É questioná-la, ter pensamento crítico. Estamos numa transformação grande relativamente ao ensino. Decorar já não é suficiente.”

A preocupação é partilhada, mas Manuel Alecrim enquadra-a numa escala que vai muito além da sala de aula. “A questão que eu faria hoje a uma instituição de ensino, seja secundária ou superior, é a seguinte: qual a percentagem de educação sobre IA e pensamento crítico na formação?”

O executivo olha para o que se passa noutras partes do mundo com alguma inquietação. “A Índia anunciou um programa de formação para os profissionais dos call centres. Já tem 1,5 ou 2 milhões de pessoas qualificadas em IA e quer formar mais 20 milhões. Porque, na perspetiva deles, alguém vai ter que programar os agentes, alguém vai ter que os monitorizar e estar constantemente a melhorá-los.” E conclui, seco: “Nós estamos parados.”

Trabalho é trabalho, conhaque é conhaque

Há uma geração que cresceu a relacionar-se através dos ecrãs e que agora enfrenta, no mercado de trabalho, a exigência de estar presente de outra forma. “Sentem ansiedade na presença física. Não se sentem capazes de desenvolver uma comunicação espontânea sem o intermediário digital”, descreve Inês Silvério.

Esta sensação de desagregação compromete a socialização e, com esta, a capacidade de criar relação. “Os jovens estão muito focados na produtividade e na rentabilização do tempo, um hiperfoco que, paradoxalmente, pode ser bloqueado pela ausência de relação direta.”

Isabel Guerra nota o mesmo no recrutamento, mas recusa a leitura simplista de que os jovens são “piores” a conviver do que as gerações anteriores. “Esta nova geração, que nós sentimos que tem menos compromisso, tem um maior respeito pelo equilíbrio da vida pessoal e da vida profissional. Algo que a minha geração não teve. De todo.”

E acrescenta uma observação que inverte o sinal negativo: “De repente, as pessoas que estão na casa dos 35 anos já começam a pensar que faz sentido trabalhar em regime híbrido ou flexível, em que podem levar os filhos à escola, podem vê-los a tomar um pequeno-almoço e podem ir buscá-los. Antigamente, isso era quase impossível. E estas gerações vieram-nos dar aqui um suporte. E que eu agradeço bastante.”

A tolerância à frustração é outra competência que surge repetidamente nas conversas, e que Inês Silvério trabalha ativamente em consulta. “Pode sempre trabalhar-se. Temos estratégias que ajudam a lidar melhor com essa sensação.” O contexto que torna esta competência tão urgente é a velocidade da mudança. “Há algo que me repetem constantemente em consulta: o medo de ficar para trás. A sensação de nunca saber o suficiente, a comparação constante… e a perceção de que não estão a competir apenas com trabalhadores portugueses. Estão a competir globalmente.”

Isabel Guerra faz a ponte com a sua própria geração, que entrou num mercado igualmente hostil. “A resiliência tem a ver com as gerações [nascidas] em 1980 e 1990, que entraram no mercado de trabalho na década de 2000, em plena crise. Essa característica que nós tínhamos de bater à porta, que também era a curiosidade na altura, o arriscar.” Mas recusa transformar isso numa hierarquia moral: “Nenhuma geração é, na minha ótica, melhor do que as outras.” São diferentes porque os contextos também o são.

No meio da incerteza, surge ainda a inquietação dos pais. A geração que tem filhos adolescentes foi, ela própria, que escolheu a carreira com base na paixão. E cedo percebeu que talvez seja mais importante seguir o que nos dá prazer do que aquilo que nos garante emprego. “Os pais já não conseguem fazer previsões como os nossos faziam”, afirma Inês Silvério. “O papel dos pais agora é dar suporte e criar contexto para que, antes mesmo de entrarem no mercado de trabalho, os jovens possam ir percebendo quais são as suas áreas de competência. O autoconhecimento é fundamental. Mais do que orientar para uma área específica, é trabalhar a segurança e a confiança de que podem fazer e ser várias coisas.”

Há ainda uma linha ténue entre a ansiedade que decorre do sonho e a que traz o medo. “Os sinais de alerta surgem quando a ansiedade começa a comprometer o dia a dia e a funcionalidade do jovem. Por exemplo: deixar de querer ir à escola, faltar às aulas, bloquear nos exames, ter a sensação de vazio, não conseguir estudar, estar excessivamente preocupado com o desempenho. E também sintomas físicos: dor de barriga, dores de cabeça, agitação, taquicardia”, explica Inês Silvério. A ansiedade faz parte da nossa vida, precisamos dela, continua a psicóloga. “Mas temos de ter controlo sobre ela e não o contrário.”

Há esperança no paradoxo de Jevons

Em 1865, o economista William Stanley Jevons observou algo contraintuitivo: à medida que as máquinas a vapor se tornavam mais eficientes, o consumo de carvão aumentava. A eficiência criava mais procura, não menos. O paradoxo que ficou com o seu nome voltou à atualidade com a IA.

Torsten Slok, economista-chefe da gestora Apollo Global Management, aplicou-o ao mercado de trabalho: se a IA torna os trabalhadores mais produtivos, o custo de produção desce, a procura aumenta, e isso cria mais emprego, não menos. E o próprio Dario Amodei, CEO da Anthropic, criadora do assistente de IA Claude, recuou recentemente nas suas previsões mais sombrias sobre o impacto da IA nos empregos de entrada, sugerindo que a tecnologia pode ampliar o trabalho humano em vez de o substituir.

Nada disto é garantido. Mas é um contraponto útil ao apocalipse que se instalou no imaginário de muitos jovens e dos seus pais. Maria Margarido admite que não leu Jevons, mas intuitivamente chegou a um lugar parecido. “Não acredito na substituição, mas na evolução da profissão”, diz. Encara a ansiedade como um motor, e não como a paralisia que paira na cabeça de uma geração. Por isso, quer começar a trabalhar num ateliê, aprender o rigor da prática profissional e um dia lançar-se de forma independente. Sem medos.

Como diz Inês Silvério, com a economia de palavras de quem passou muitas horas a ouvir jovens com medo do futuro: “Quanto mais tecnológica se torna a sociedade, mais importantes se tornam as competências humanas, que são precisamente onde a IA ainda não chega. É nisso que os jovens têm de investir.”

Algum otimismo precisa-se. Estamos a falar da geração que cresceu com a incerteza como pano de fundo permanente — pandemia, crise climática, guerras, disrupção tecnológica. E talvez seja precisamente isso que a torna, paradoxalmente, mais equipada para navegar num mundo em mudança. Pode não ter respostas para o futuro, porque ninguém tem, mas tem a seu favor o facto de ter aprendido a viver com perguntas difíceis.